365bet比分,三个项目管理基准(3):成本基准

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编辑介绍:在前两篇文章“项目管理的三个基准(1):范围基准”和“项目管理的三个基准(2):进度基准”中,作者解释了第一和第二条标准。我们分析了第三个标准成本基准。本文主要基于六个方面:成本估算,预算编制,项目成本结构,成本基准的生成,三个基准的生成以及项目三角形。
在定义活动时,我们获得活动列表和活动属性,以便可以估算单个活动的成本。在估算单个活动的成本之后,可以根据实际情况制定预算。
1.估计费用
估算单个活动的成本,包括专家判断,交叉阅读,参数估算,三点估算,自下而上估算,储备分析和质量成本。
专家意见,类推估算,参数估算,三点估算和自下而上的估算类似于估算活动的持续时间,因此在此不再赘述:
储备金分析:可以为已确定的一致风险设置某些紧急费用,即紧急储备金。质量费用:为满足质量要求而增加的投资,包括一致性费用和不一致费用。一致性费用与避免错误有关支出成本包括预防成本和评估成本,违规成本与故障导致的成本有关,包括内部故障成本和外部故障成本。估算成本绩效的重要文件是活动成本估算,如下图所示:
2.制定预算
预算是指基于项目的估计活动成本和应急准备金的全面分析,以及参考项目实际情况的预算。
预算编制方法包括成本概览,历史信息审查和财务帐目约束:
成本概述:工作包成本是从估算的活动成本中汇总的,然后是控制账户成本和项目成本的汇总历史信息的回顾:如果估算成本与先前的类似项目成本不同,则需要重新检查。余额减损:由于项目资金是增量提供而不是一步一步提供,因此应将进度表发送给H?预算制定的主要输出文件是成本基准,它描述了按期分配的项目预算,如下所示数字:
3.项目成本构成
项目的成本结构将从小到大逐级汇总,包括:资源成本,活动成本,工作包成本,控制账户成本,项目成本,成本基准,项目总预算和合同价格。
其中,资源成本,活动成本,工作包成本,控制账户成本,项目成本以及用于已识别风险的一定数量的应急准备金可以用于获得成本基准(期末预算),成本基准被分配用于未确定的风险,可以从总项目预算加上一定的利润即合同价格得出总项目预算。第四,生成成本基准
预算成本基准必须先获得批准,然后才能生效。
例如,由于管理准备金不在项目成本基准之内,因此项目经理可以使用紧急准备金,而不能使用管理准备金;如果需要使用管理准备金,则需要进行变更流程以进行批准。
五,产生三个基准
到目前为止,我们已经基于三个指标创建了范围基准,进度基准和成本基准。您将在这里找到一个简单的概述,作为项目的三个基准。
1.范围基准需求收集:通过各种正式和非正式的方式收集用户需求,以获得需求文档和需求跟踪矩阵。定义范围:澄清项目边界,将一些需求整合到项目范围中并接收项目范围声明创建WBS:包括项目范围分解工作,检索WBS和WBS词典,并集成项目范围声明以获取区域基准以供批准。定义活动:将单元基准测试中的工作包分解为活动,以获取活动列表和活动属性。安排活动的顺序。根据它们之间的逻辑关系创建项目计划网络图。估算活动的持续时间。单个活动的持续时间。制定进度计划:将项目进度网络图和预计的活动持续时间结合实际资源状况,以提供进度基准进行审批; 3.成本基准
估计成本:估计单个活动或工作包的成本,创建预算:基于活动的估计成本和风险状况创建预算,并创建成本基准以进行批准。六,项目三角形
以范围,进度和成本为三个侧面组成一个三角形,我们称其为项目三角形,该三角形的标记圆为项目质量。
范围,进度和成本会相互影响,如果要扩大项目范围,则必须相应增加时间或成本,否则将无法封闭项目三角形,从而影响项目质量并造成无法交付的后果,出于相同的原因,如果应该压缩时间表,则范围或增加成本,如果成本较低,则必须指定范围或延长时间。
项目管理人员应确保在质量不变的情况下闭合三角形。
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